A 10 leggyakoribb hiba vezető-keresésnél – és hogyan kerüljük el ezeket

Egy vezető kiválasztása az egyik legösszetettebb és legnagyobb hatású döntés egy szervezet életében. Egy új vezető nem csupán "betölt" egy pozíciót – hanem irányt szab, hatással van a vállalati kultúrára, és meghatározza, hogy az emberek mennyire tudnak kapcsolódni a szervezethez. Éppen ezért a kiválasztási folyamatban nincs helye hibának - mit tehetünk annak érdekében, hogy a kiválasztás a legpontosabb legyen?

Összegyűjtöttünk pár hibát, amelyeket a cégek – sokszor jó szándékkal – elkövetnek a vezetők kiválasztásakor.

I. A pozíció, a feladat nincs megfelelően definiálva

Sokan azt hiszik, hogy létezik egy "job description", akkor „rendben vagyunk”. A valóságban azonban ez gyakran csak egy adminisztratív dokumentum, ami jellemzően sablonos, a múlt alapján készült, és nem kapcsolódik szorosan az aktuális üzleti stratégiához.

Egy jól meghatározott vezetői pozíció szorosan kapcsolódik a vállalat aktuális helyzetéhez és jövőbeli céljaihoz. A kiválasztás sikere nem csupán azon múlik, hogy pontosan mit fog csinálni a vezető, hanem sokkal inkább azon, hogy miért és hogyan teszi majd mindezt.

Milyen információk lehetnek még fontosak, mielőtt elindul a keresés?

1. Az aktuális üzleti kihívások és célok

• Hol tart most a cég, és hova akar eljutni 6–12–24 hónapon belül?

• Példa: Ugyanaz a „sales director” szerep teljesen mást jelent egy stagnáló piacon, mint egy regionális terjeszkedés fázisában.
  

2. A szervezet érettségi szintje

• Strukturált, érett folyamatokkal dolgozik a szervezet, vagy épp most növi ki magát, így folyamatai még fejletlenek, éretlenek?

• Többnyire operatív részvételre van szükség, vagy inkább stratégiai irányításra?

Egy start-up környezetben, vagy akár egy kisebb szervezetben például gyakran hibrid szerepek működnek: a vezető nemcsak irányít, hanem „bele is nyúl” az operatív feladatokba.

3. A csapat állapota, összetétele

• Mekkora a csapat? Milyen kompetenciák erősek, és milyen hiányosságok vannak benne?

• Van stabil, jól működő csapat már, vagy a feladat egy új, ütőképes csapat felállítása is?

  Nem mindegy, hogy egy tapasztalt, jól működő csapat élére érkezik valaki, vagy egy demotivált, széttartó gárdát kell felráznia.
  

4. Változásmenedzsment szükséges -e?

• Felmerül-e belső ellenállás? Változik a stratégia? Lesz szervezeti átalakítás?

• A vezető szerepe pusztán „tartani a frontot”, vagy aktív változásgenerálásra is szükség lesz? (change agent)?
  

5. Vezetői döntési mozgástér (autonómia)

Milyen mértékű döntési jogkört kap a vezető?

• Csak javaslattevő szerepe van, vagy önállóan hozhat stratégiai döntéseket?

• Milyen pénzügyi, humán, és szervezeti eszköztár áll rendelkezésére?

Ez kritikus az „executive fit” szempontjából. Egy nagy mozgástérrel rendelkező, proaktív vezetőt frusztrálhat egy túlszabályozott környezet – és fordítva.

6. A pozíció által betöltött szerep a szervezeti hierarchiában

• Hol helyezkedik el a vezető a döntéshozatal szintjeiben?

• Kik a horizontális „peer” pozíciók? (pl. kikkel kell együttműködnie nap mint nap?)

• Kinek tartozik beszámolási kötelezettséggel, milyen rendszerességgel?

Ez különösen fontos, ha a szervezet mátrixstruktúrában működik, vagy több országot, üzletágat érintő vezetői szerepről van szó.

7. Milyen vezetői stílus működik a szervezeti kultúrában?

Egy erősen formális, szabályozott környezetben nem fog működni egy „startupos”, laza, nonkonformista vezető – bármennyire tehetséges.

A vállalati értékek és vezetői viselkedés explicit és implicit szabályrendszere sokszor nincs dokumentálva, de mindenki érzi. Ajánlom a korábbi bejegyzésemet a témában: Mikor érdemes fejvadászt megbízni? – A vezetői kiválasztás 5 kulcspillanata

Egy fejvadász itt tud valódi értéket adni: nemcsak a jelöltet, de a céget ismélyen meg kell érteni képesnek kell lennie arra, hogy megtalálja a kapcsolódási pontokat.

8. A várható komplexitás szintje

• Hányféle stakeholderrel kell együttműködnie? (ügyfelek, belső vezetők, tulajdonosok, külső partnerek)

• Milyen a szervezeti komplexitás: több telephely, ország, üzletág?

• Mekkora a bizonytalanság, a piaci nyomás, a változások gyakorisága?

A „vezetői érettség” szükséges szintjét csak akkor lehet jól belőni, ha a szerep komplexitását is tisztán látjuk.

9. Mérhető sikerdefiníció: hogyan néz ki a „sikeres vezető” 6–12 hónap múlva?

Ahelyett, hogy csak feladatokat sorolunk fel, fontos megválaszolni:

• Milyen eredményeket várunk el konkrétan 6–12 hónapon belül?

• Hogyan fogjuk mérni a sikert?

• Mikor mondjuk azt, hogy „ez a kiválasztás jól sikerült”?

Egy sikeresen definiált pozíció mindig tartalmazza az ún. „Success Profile”-t – vagyis a stratégiai outputot, amit a vezetőtől várunk.

10. A pozíció fejlődési potenciálja (upward mobility)

• Ez egy végállomás, vagy egy „pipeline” szerep magasabb szintű vezetéshez?

• Mit lát ebből a jelölt?

• Van-e lehetőség regionális, nemzetközi, vagy tulajdonosi szintű előrelépésre?

Egy ambiciózus vezetőt az is motivál, hogy hol lehet ebből a pozícióból tovább fejlődni – ez pedig hatással van a kiválasztási döntésére is.

FONTOS: A pozíció meghatározása stratégiai dialógus kell legyen. Ez nem HR-dokumentációs feladat, hanem üzleti szintű egyeztetés az érintett döntéshozók (CEO, CFO, tulajdonos, board tagok) között. A fejvadász ebben a folyamatban:

1. Fókuszba hozza a valódi elvárásokat

2. Segít definiálni a siker tényezőit

3. Elkerüli a rejtett csapdákat – mint pl. nem verbalizált elvárások, belső ellentmondások

A kiválasztás tehát kezdődjön üzleti célkitűzésből, és csak utána készüljön hozzá igazított kompetencia- és viselkedési profil.

II. Túlzott hangsúly a múltbeli tapasztalaton – jövőorientáció helyett

A klasszikus megközelítés szerint a vezetői kiválasztás legfontosabb szempontja a múltbeli iparági tapasztalat. Ez gyakran így jelenik meg a briefekben:

• „minimum 10 év tapasztalat az X szektorban”

• „dolgozott már multinacionális környezetben, hasonló céges kultúrában”

• „ismeri a versenytársakat, piacot, ügyfeleket”

Ezek a kritériumok önmagukban nem irrelevánsak, de ha túl nagy hangsúlyt kapnak, megakadályozzák a valódi jövőorientált döntést.

Miért problémás a múltcentrikus kiválasztás?

1. A múltbeli siker nem garancia a jövőbeli sikerre

Egy vezető, aki kiváló volt egy stabil, kiszámítható környezetben, nem biztos, hogy boldogul egy turbulens, transzformáció alatt álló szervezetben.

• A múltbeli rutin lehet, hogy inkább teher, mint előny.

• A megszokott minták új környezetben diszfunkcionálissá válhatnak.

Példa: Egy FMCG-s vezető, aki 15 évig növekedő piacon dolgozott, nem feltétlenül tud jól boldogulni egy digitalizálódó B2B környezetben.

2. A jövő kihívásai gyakran új gondolkodásmódot igényelnek

Ma a legnagyobb kihívások nem ott jelentkeznek, ahol tapasztalatot lehet szerezni – hanem:

• digitális transzformációban

• fenntarthatósági (ESG) stratégiákban

• hibrid működésű, generációsan sokszínű csapatok vezetésében

• új üzleti modellek kialakításában

Ehhez nem múltbeli „sablonmegoldásokat”, hanem új gondolkodásmódot várunk.

3. Az iparági tapasztalat túlértékelése szűkíti a jelöltkört

Ha csak „hasonló hátterű” vezetőt keresünk, lemaradunk az igazán érdekes, adaptív vezetőkről.

Különösen problémás ez kis vagy specializált iparágakban, ahol a top tehetségek már túl vannak hasonló szerepeken – és nem is motiválja őket az ismétlés, hogy újra ugyanabban az iparágban, helyzetben/körülményekben dolgozzanak.

Ahelyett, hogy csak a CV-re koncentrálunk, vegyük figyelembe az alábbiakat is:

✅ Tanulási agilitás (learning agility)

1. Képes-e gyorsan tanulni új környezetben?

2. Tud-e mintákat felismerni és új helyzetekre alkalmazni azokat?

3. Hogyan reagál ismeretlen kihívásokra?

Egyes kutatások szerint a magas tanulási agilitású vezetők akár 2x nagyobb valószínűséggel teljesítenek jól új környezetben.

✅ Adaptációs készség és reziliencia

1. Milyen példákat tud hozni a múltból, amikor új helyzetekhez kellett alkalmazkodnia?

2. Milyen környezetben virágzik: struktúrált vagy kaotikus?

3. Hogyan reagál, ha az irányt újra kell kalibrálni?

✅ Transzformatív gondolkodás és stratégiai rugalmasság

1. Tud-e új értelmezési keretet hozni a szervezetbe?

2. Képes-e a „mi van, ha…?” típusú gondolkodásra?

3. Mer-e változtatni a megszokott működésen?

Ez különösen fontos olyan cégeknél, ahol a vezetőtől nem csak a korábbi szint fenntartását, hanem változásgenerálást várnak el.

✅ Kultúra- és értékalapú illeszkedés

Egy vezető, aki korábban sikeres volt, de nem rezonál a vállalat értékeivel, hosszú távon nem lesz stabil megoldás.

1. Milyen értékrendet képvisel?

2. Hogyan dönt konfliktushelyzetben?

3. Milyen vezetői szerepmodellt követ?

   
   

A múltbeli tapasztalat tehát szükséges, de nem elégséges. A jövőbeni teljesítményt meghatározó kompetenciák:

• Tanulási agilitás

• Adaptációs képesség

• Transzformatív gondolkodás

• Vezetői önreflexió

• Értékalapú illeszkedés

Ezeket nem egy CV-ből lehet kiolvasni – strukturált, kompetenciaalapú interjúkra, esetleg assessment centerre vagy vezetői mélyinterjúkra van szükség.

III. A "culture fit" félreértelmezése – túlzott homogenitás

A „jó culture fit” kifejezés mára szinte kötelező eleme lett a vezetői toborzási briefeknek. De mit is értünk alatta?

„Valaki, akivel könnyen tudunk azonosulni.”„Olyan ember, akinek a stílusa hasonlít a miénkre.”„Valaki, akivel el tudnánk menni sörözni.”

Ez a fajta „illeszkedés” azonban nem biztos, hogy hosszú távon hasznos. Sőt – bizonyos esetekben kifejezetten ártalmas lehet.

Miért veszélyes a "culture fit" félreértelmezése?

1. Homogén vezetői csapatot eredményez

Ha minden új vezetőt „magunkhoz hasonlóan” választunk ki, akkor:

• azonos nézőpontok,

• hasonló döntési minták,

• azonos komfortzónák alakulnak ki.

Ez a visszhangkamra-effektus (echo chamber), amely:

• csökkenti az innovációt – nincs új gondolat

• lassítja a fejlődést – nincs kihívás

• növeli a szervezeti vakságot – ugyanazokat a hibákat ismételjük

2. A diverzitás blokkolása

A valódi „diverz gondolkodás” (cognitive diversity) nem az önéletrajzból, hanem:

• a döntési stílusból,

• a kockázatkezelés módjából,

• a problémamegoldási stratégiákból,

• az értékrendbeli különbségekből fakad.

Ha ezeknek nincs helye a csapatban, az kreativitás- és teljesítménycsökkenéshez vezet – különösen komplex, gyorsan változó környezetben.

3. Az alkalmazkodás és növekedés helyett a beolvadást jutalmazza

A túlzott "culture fit" elvárás olyan vezetőket emel be, akik gyorsan illeszkednek, de nem kérdőjeleznek meg semmit.Így viszont:

• elmarad a kritikai gondolkodás

• nincs konstruktív konfliktus

• a kultúra nem fejlődik, csak stagnál

A „jó kultúra” nem zárt rendszer, hanem dinamikus, formálható tér, amit a vezetők alakítanak.

"Culture fit" helyett Cultural Contribution

A fejlett vezetői kiválasztási gyakorlatok ma már nemcsak azt vizsgálják, hogy a jelölt beleillik-e a meglévő kultúrába, hanem azt is, hogy:

💡 Mit tud hozzátenni? Miben más? Miben tudja a kultúrát előrevinni?

Ez az ún. cultural contribution szemlélet.

Hogyan mérjük?

✅ Értékalapú interjúk

• Nem azonos értékeket keresünk, hanem értékkonfliktusokra adott érett válaszokat.

• Pl.: Mit tesz egy vezető, ha a teljesítmény és az együttműködés értékei ütköznek?

✅ Viselkedési helyzetek elemzése

• Hogyan dönt etikai dilemmákban?

• Miként reagál másként gondolkodókra?

• Mennyire képes nyitottan együttműködni a kulturálisan eltérő csapattagokkal?

✅ Kognitív diverzitás felmérése

• Problémamegoldási stílus (analitikus, intuitív, kreatív)

• Döntéshozási mód (adat-alapú vs. tapasztalat-alapú)

• Kockázatvállalási profil

Használjunk viselkedési és értékalapú illeszkedésvizsgálatot, és értékeljük a cultural contribution fogalmát – mit ad hozzá, nem csak hogyan illeszkedik.

IV. Túl rövid, gyorsított kiválasztási folyamat

A vezetői pozíciók betöltése gyakran üzleti krízishelyzetben történik:

• lemondott vagy menesztett a korábbi vezető,

• kulcsprojekt indult, és nincs vezető,

• szervezeti átalakítás zajlik,

• vagy egyszerűen nyár van, és „mielőtt mindenki szabira megy…”

Ilyenkor jön a belső nyomás:

„Gyorsan kell valaki. Most. Holnap. Tegnap.”

Ez a nyomás viszont a kiválasztási folyamat minőségét és mélységét kezdi ki.

Milyen következményekkel jár a túl gyors döntés?

❌ 1. A kiválasztás felszínes marad

• A „ki a legszimpatikusabb” alapon történő döntés

• Hiányzik a valódi kompetenciamérés

❌ 2. Kritikus kompetenciák rejtve maradnak

• A vezető nem tud bánni a csapattal

• Nem képes transzformációs helyzetekben teljesíteni

• Konfliktusokat generál vagy menekül előlük

❌ 3. Rejtett kockázatok nincsenek feltárva

• Kulturális inkompatibilitás

• Alacsony tanulási agilitás

• Etikai vagy együttműködési problémák a múltból

❌ 4. A beillesztés (onboarding) sincs előkészítve

• Az új vezető magára marad

• Nincs szervezeti fogadókészség

• Ezáltal megnő a kudarc kockázata – és sokszor az is lesz belőle

A gyorsaság ne a mélység rovására menjen

A hatékonyság nem azonos a sietséggel. Egy jól strukturált, mégis agilis vezetői kiválasztási folyamat nem hogy nem lassít, de csökkenti a hibák esélyét és gyorsítja az adaptációt.

Mit érdemes beépíteni?

✅ Kompetenciaalapú interjúk: Előre definiált, viselkedésalapú kérdések

✅ Vezetői assessment (személyiség, vezetői stílus, döntési profil)

• Validált pszichometriai eszközökkel (pl. Hogan, SHL, AON)

• Vezetői szerepekhez illeszkedő kompetenciák mérésével

• Tanulási agilitás, adaptációs képesség, motivációs térkép

✅ Szervezeti szimulációk / case interjúk

• Releváns üzleti szituációra reflektált gondolkodás

• Stratégiai megközelítés, stakeholder-kezelés, krízisreakció

✅ Referenciák strukturált validációja

Nem általános "jó volt-e", hanem célzott kérdések:

„Hogyan reagált, amikor nehéz döntést kellett hozni a csapatával szemben?”

„Milyen környezetben tudott igazán kibontakozni, és hol nem?”

V. Hiányzik a stratégiai alignment a vezetői csapattal

Sok szervezetben a vezetői kiválasztás – különösen felsővezetői szinteken – egy szűk körben születik meg:

• egy HR business partner és a közvetlen vezető dönti el,

• esetleg a CEO egyedül,

• vagy egy külső tanácsadó javaslatára választanak valakit, akit alig ismernek mások a cégben.

  
  

Ez különösen akkor veszélyes, ha a pozíció:

1. cross-funkcionális (pl. pénzügyi, operatív, vagy transzformációs vezető),

2. kulturálisan érzékeny (pl. új divízió élére keresnek valakit),

3. vagy nagy változást hoz (például digitalizációt, reorganizációt vezet).

Mi történik, ha nincs alignment?

❌ Az új vezetőt nem fogadják el

• Az első napjától kezdve bizalmatlanság övezi („Ő kicsoda?”)

• Kialakul egy „mi és ők” mentalitás

❌ Nem tudja érvényesíteni a döntéseit

• Hiányzik mögüle a támogatás

• A többi vezető elutasító, passzív, vagy nyíltan ellenálló

❌ Stratégiai széttartás alakul ki

• Mindenki máshogy értelmezi a prioritásokat

• Az új vezető „futja a saját köreit”, de nincs közös irány

❌ Veszélybe kerül a beillesztése és a teljesítménye

A kudarc nem egyéni, hanem rendszerszintű – mégis ő fizeti meg az árát

Építsünk be stratégiai illeszkedésvizsgálatot a folyamatba!

✅ 1. Közös stratégiai brief a keresés elején

Vonjuk be a kapcsolódó vezetőket: kikkel fog együtt dolgozni az új vezető?

Tegyünk fel közösen kérdéseket:

„Milyen típusú vezetőre van most szükségünk?”

„Milyen kihívások várnak rá?”

„Mi legyen a siker kritériuma 6-12 hónapon belül?”

Ez nem HR vagy egyéni döntés – ez kollektív elköteleződés.

✅ 2. Panelinterjúk, több stakeholder részvételével

• Ne csak egyvalaki hallgassa meg a jelöltet

• Vegyenek részt benne azok a kulcsszereplők, akikkel szorosan együtt fog működni

• Ez nem csak értékelés – ez kapcsolatépítés is.

✅ 3. Kompetenciaalapú feedback kör

Minden résztvevő azonos szempontok alapján értékelje a jelöltet:

• stratégiai gondolkodás

• kollaborációs stílus

• döntéshozatali kompetenciák

• konfliktuskezelés

• motivációs illeszkedés

Egy strukturált szempontrendszer segít elkerülni a személyes szimpátia vagy ellenérzés torzítását.

✅ 4. Vezetői team alignment workshop a kiválasztás után

Segíthet egy 1-2 órás facilitált egyeztetés az új vezetővel:

„Mi az, amit közösen szeretnénk elérni?”

„Mi támogat minket, és mi lehet buktató?”

A vezető- kiválasztás befektetés a jövőbe.

A vezetői kiválasztás sikere nemcsak azon múlik, ki kerül be a szervezetbe – hanem azon is, hogyan került be, mi alapján választottuk, és hogyan támogatjuk a beilleszkedését. A fenti hibák felismerése és tudatos kezelése segíthet abban, hogy a kiválasztásból ne csak döntés, hanem tartós üzleti érték is szülessen.

💬 Segítünk, ha biztosra akarsz menni a következő vezetői kiválasztásban

Az SK Consulting tanácsadóiként nemcsak keresünk, hanem stratégiai szövetségesként kísérjük végig a folyamatot. Kérj konzultációt, ha kulcspozícióba keresel vezetőt – bizalmi alapon, piacismerettel, minőségre építve.

👉 Kapcsolat