Önismeret nélkül nincs valódi vezetői fejlődés
12 órával ezelőtt
7 perc olvasás
De ki mondja meg a vezetőnek az igazat?
A vezetői interjúk során gyakran hallom, hogy valaki stratégiai gondolkodású vezetőnek tartja magát, akit szeret a csapata, és akinek a munkatársaival kiváló az együttműködése. Ilyenkor mindig felmerül bennem egy kérdés: vajon a csapat tagjai is ugyanígy gondolják?
A vezetők nem feltétlenül azért nem látják tisztán saját működésüket, mert hiányzik belőlük az önismeret iránti igény. Sokszor egyszerűen nem jutnak hozzá azokhoz az őszinte visszajelzésekhez, amelyek segítenének felismerni a vakfoltjaikat. A beosztottak nem mindig merik elmondani, mi zavarja őket, a kollégák pedig gyakran inkább elkerülik a kényes helyzeteket. Így könnyen kialakulhat egy kép önmagunkról, amely csak részben tükrözi azt, ahogyan mások megélnek bennünket.
Pedig a vezetői fejlődés nem ott kezdődik, hogy még több eszközt, módszert vagy technikát sajátítunk el. Hanem ott, ahol hajlandóak vagyunk megkérdőjelezni a saját magunkról alkotott képünket is.
De hogyan juthatunk el a felszínes önreflexiótól a valódi önismeretig? Mikor segít a visszajelzés, mikor érdemes coachhoz fordulni, és mikor van szükség mélyebb, akár terápiás munkára? És mindenekelőtt: hogyan lesz az önmagunkról szerzett felismerésekből valódi változás a vezetői működésünkben?
Miért nem látjuk mindig tisztán a saját működésünket?
A vezetők nem tudatosan vezetik félre a környezetüket. Egyszerűen a saját működésüket elsősorban a saját nézőpontjukból értelmezik. Ráadásul vezetői pozícióban különösen könnyű olyan helyzetbe kerülni, amelyben egyre kevesebb őszinte visszajelzés érkezik arról, milyen hatást gyakorolnak másokra.
A beosztottak nem feltétlenül merik elmondani, ha valamit másképp látnak. A kollégák gyakran diplomatikusan fogalmaznak, a felettesek pedig elsősorban az üzleti eredményekre és a stratégiai célok megvalósítására koncentrálnak. Ráadásul egy vezető egészen más képet mutathat felfelé, a saját csapata felé és a vele azonos szinten dolgozó kollégáknak.
Így könnyen kialakulhat egy torz tükör. A vezető őszintén hiheti magáról, hogy nyitott a véleményekre, miközben a csapata inkább óvatosan fogalmaz mellette. Gondolhatja magát felhatalmazó vezetőnek, miközben a munkatársai folyamatos ellenőrzést tapasztalnak. Érezheti úgy, hogy kiválóan kezeli a konfliktusokat, miközben mások inkább elkerülik vele a nehéz beszélgetéseket.
A vezetői önismeret egyik legnagyobb kihívása, hogy a saját szándékainkat könnyen összetévesztjük a másokra gyakorolt tényleges hatásunkkal.
Attól, hogy segíteni szeretnénk, a másik még érezheti úgy, hogy nem bízunk benne. Attól, hogy határozottnak és következetesnek tartjuk magunkat, mások megélhetik a viselkedésünket merevnek vagy elutasítónak.
Ezért a vezetői fejlődéshez nem elég végiggondolnunk, hogyan látjuk magunkat. Arra is szükségünk van, hogy megismerjük a környezetünk tapasztalatait – különösen azokat, amelyek kényelmetlenek, vagy ellentmondanak az önmagunkról kialakított képnek.
És itt kezdődik az igazán nehéz munka.
1. Az önismeret nem egyenlő azzal, hogy sokat gondolkodsz magadról
Tasha Eurich szervezetpszichológus az önismeret két fontos dimenzióját különbözteti meg: a belső és a külső önismeretet.
A belső önismeret azt jelenti, hogy mennyire értjük a saját értékeinket, motivációinkat, érzelmeinket, erősségeinket és gyengeségeinket.
A külső önismeret pedig azt, hogy mennyire értjük, hogyan érzékelnek bennünket mások.
A kettő nem feltétlenül jár együtt. Attól, hogy pontos képünk van arról, milyennek gondoljuk magunkat, még nem biztos, hogy tisztában vagyunk azzal, milyen hatást gyakorolunk a környezetünkre.
Eurich kutatásai arra is felhívják a figyelmet, hogy az önmagunkról alkotott képünk nem feltétlenül válik pontosabbá attól, hogy sokat foglalkozunk vele. Az önreflexió akkor hasznos, ha valóban új felismerésekhez vezet, nem pedig a már meglévő meggyőződéseinket erősíti meg.
Az önismeret ezért nem pusztán befelé figyelést jelent. Ahhoz is bátorság kell, hogy kíváncsiak legyünk arra, mások mit tapasztalnak belőlünk – és hajlandóak legyünk komolyan venni azt is, ami eltér a saját önképünktől.
2. Kérj visszajelzést – de ne csak azt, amit jólesik hallani!
A vezetők gyakran kevés olyan helyzetben találkoznak őszinte visszajelzéssel, amelyben a másik fél valóban biztonságban érzi magát. Minél magasabb pozícióban dolgozunk, annál fontosabb lehet tudatosan megteremteni ennek a lehetőségét.
Ne csak azt kérdezd meg a csapatodtól, hogy elégedettek-e veled. Tegyél fel konkrét, a viselkedésedre irányuló kérdéseket:
Milyen helyzetekben nehezítem meg a munkádat?
Mikor érzed úgy, hogy nem bízom eléggé benned?
Mit csinálok, amikor nem értek egyet veled?
Mit kellene másképp csinálnom ahhoz, hogy hatékonyabban tudjunk együtt dolgozni?
Van olyan visszatérő reakcióm, amelynek szerinted nem vagyok tudatában?
Fontos, hogy a válaszokat ne kezdd azonnal megmagyarázni vagy megcáfolni. Ha minden visszajelzésre védekezéssel reagálsz, legközelebb valószínűleg kevesebbet fogsz hallani.
A több forrásból származó visszajelzés, például a 360 fokos értékelés, segíthet felismerni a saját önképünk és a mások által tapasztalt viselkedés közötti különbségeket. Önmagában azonban egy értékelés még nem változtatja meg a viselkedést. A fejlődéshez a visszajelzések feldolgozása, a konkrét célok és az új viselkedés tudatos gyakorlása is szükséges.
Smither, London és Reilly 2005-ös, a Personnel Psychology folyóiratban megjelent metaanalízise a több forrásból származó visszajelzést követő teljesítményváltozásokat vizsgálta. Az eredmények arra utalnak, hogy a fejlődés nem automatikus: számít, hogyan értelmezi a vezető a visszajelzést, mennyire motivált a változásra, és tesz-e konkrét lépéseket annak érdekében.
3. Dolgozz coach-csal a saját vezetői mintáidon!
A coaching nem egyszerűen tanácsadás, és nem arról szól, hogy valaki megmondja, hogyan kellene vezetned.
Egy jól felépített vezetői coachingfolyamatban lehetőséged nyílik arra, hogy kívülről tekints a saját működésedre, megkérdőjelezd a megszokott értelmezéseidet, és felismerd azokat a mintákat, amelyek újra és újra hasonló helyzetekhez vezetnek.
Például:
Miért érzem úgy, hogy mindent nekem kell kézben tartanom?
Miért nehéz elfogadnom, ha valaki nálam másképp vagy akár jobban old meg egy feladatot?
Miért kerülöm a konfliktusokat, vagy éppen miért reagálok túl erősen rájuk?
Miért kötöm össze a saját értékességemet a teljesítményemmel?
Miért esik nehezemre segítséget kérni vagy beismerni, hogy valamiben bizonytalan vagyok?
Ezek mögött olyan belső feltételezések is állhatnak, mint például: „A jó vezetőnek mindig tudnia kell a választ”, „Ha nem ellenőrzök mindent, elveszítem az irányítást”, vagy „A hibázás a hozzá nem értés jele”.
A coaching segíthet felismerni ezeket a feltételezéseket, megvizsgálni, mennyire szolgálnak téged, és új viselkedési lehetőségeket kipróbálni.
A kutatási eredmények is biztatók. Nicolau és szerzőtársai 2023-as metaanalízise 20 randomizált kontrollvizsgálaton alapuló tanulmányt elemzett. A coaching pozitív hatásait találták a vizsgált kimenetek összességében, és különösen a viselkedéses változásoknál mutatkozott kedvező eredmény. Ez ugyanakkor nem jelenti azt, hogy minden coachingfolyamat mindenkinél azonos hatást ér el.
Mikor érdemes coachhoz fordulnod? Ha konkrét vezetői célon dolgoznál – például hatékonyabban delegálnál, jobban kezelnéd a konfliktusokat, vagy tudatosabban kommunikálnál a csapatoddal –, a vezetői coaching jó kiindulópont lehet.
4. Néha nem új vezetői eszközre, hanem terápiás önismereti munkára van szükség
Vannak olyan visszatérő nehézségek, amelyekre a vezetői technikák önmagukban nem feltétlenül adnak tartós választ.
Ha például rendszeresen aránytalanul erősen reagálsz a kritikára, rendkívül nehezen viseled a bizonytalanságot, állandóan bizonyítanod kell az értékességedet, vagy a konfliktusokban újra és újra ugyanazokat a romboló mintákat ismétled, érdemes lehet mélyebben is megvizsgálni, mi áll ezek hátterében.
A pszichoterápia nem kizárólag mentális zavarok kezelésére szolgál. Megfelelő szakemberrel az önismeret, az érzelemszabályozás, a kapcsolati minták és a visszatérő nehézségek megértésének egyik útja is lehet.
A pszichodinamikus megközelítések például azt vizsgálják, hogyan befolyásolhatják a nem mindig tudatos érzelmi és kapcsolati minták a döntéseinket, a viselkedésünket és a másokkal való kapcsolatainkat. Ezt a szemléletet a vezetői coaching szakirodalma is tárgyalja.
A gyakorlatban ez azt jelentheti, hogy nemcsak azt próbálod megtanulni, hogyan delegálj jobban, hanem azt is megérted, miért éled meg fenyegetésként, ha valamit nem te irányítasz. Nemcsak egy konfliktuskezelési modellt tanulsz meg, hanem azt is feltérképezed, miért vált ki belőled bizonyos viselkedés aránytalanul erős érzelmi reakciót.
Fontos tisztázni, hogy a coaching és a pszichoterápia nem ugyanaz. A coaching elsősorban a szakmai célokra, a fejlődésre és a viselkedésváltozásra összpontosít. A pszichoterápia mélyebb pszichés vagy kapcsolati nehézségek feldolgozásában is segíthet, megfelelően képzett szakember vezetésével. Ha a nehézségek jelentős lelki szenvedéssel járnak, vagy túlmutatnak a szakmai fejlődés keretein, érdemes pszichológussal vagy pszichoterapeutával konzultálni.
A segítségkérés nem a vezetői alkalmasság hiányát jelzi. Annak felismerése, hogy vannak területek, amelyeken külső szakmai támogatással lehet a legtöbbet fejlődni.
5. Tanulj meg megállni a reakció és a válasz között!
A tudatos vezetéshez nemcsak az kell, hogy felismerd az érzéseidet, hanem az is, hogy ne kelljen minden érzésedre azonnal reagálnod.
Amikor feszültség alatt vagyunk, könnyen visszatérünk a megszokott viselkedési mintáinkhoz: kontrollálunk, támadunk, visszahúzódunk, halogatunk, vagy gyorsan lezárunk egy helyzetet, hogy megszabaduljunk a kellemetlen bizonytalanságtól.
A mindfulness, vagyis a tudatos jelenlét gyakorlása segíthet abban, hogy hamarabb észrevegyük ezeket a reakciókat, és nagyobb teret teremtsünk a tudatos választásnak.
Ez nem feltétlenül jelent hosszú meditációs gyakorlatokat. Kezdheted néhány egyszerű lépéssel:
Egy nehéz megbeszélés előtt állj meg egy percre, és figyeld meg, milyen állapotban vagy.
Konfliktus közben vedd észre, ha feszültté válsz, és ne válaszolj automatikusan.
Fontos döntés előtt különítsd el a tényeket a feltételezéseidtől és az érzelmi reakcióidtól.
A nap végén idézz fel egy helyzetet, amelyben másképp is reagálhattál volna.
A mindfulness és a vezetés kapcsolatát vizsgáló kutatások ígéretes eredményeket mutatnak a stresszkezelés, az érzelemszabályozás és a támogatóbb vezetői viselkedés területén. Ezek az eredmények azonban nem jelentik azt, hogy a mindfulness minden vezetőnél vagy minden helyzetben ugyanúgy működik.
6. Ne csak megérteni akard magad – változtass is a viselkedéseden!
Az önismereti munka könnyen önmagába forduló folyamattá válhat, ha a felismeréseket nem követi cselekvés.
Attól, hogy tudod magadról, hogy hajlamos vagy a mikromenedzsmentre, még nem fogsz automatikusan jobban delegálni. Attól, hogy felismered a konfliktuskerülésedet, még nem lesz könnyebb kiállnod egy nehéz beszélgetésben.
A felismerést ezért konkrét viselkedéses kísérleteknek kell követniük.
Ha például rájössz, hogy a kontroll iránti igényed miatt túl sok döntést tartasz magadnál, a következő héten adj át egy feladatot világos célokkal és döntési keretekkel, de a megoldás részleteibe ne avatkozz be automatikusan.
Ha a kritikára védekezéssel reagálsz, a következő visszajelzésnél először tegyél fel két tisztázó kérdést, mielőtt válaszolsz.
Ha hajlamos vagy minden problémát azonnal megoldani a csapatod helyett, kérdezd meg: „Te milyen lehetőségeket látsz?” – és hagyj időt a válaszra.
Ezután kérj visszajelzést arról, hogy a változtatás érzékelhető volt-e a környezeted számára.
Az önismeret akkor válik valódi vezetői kompetenciává, amikor nemcsak jobban érted magad, hanem a viselkedésedben is megjelenik a változás.
A vezetői fejlődés ott kezdődik, ahol a saját működésedet is megkérdőjelezed
A vezetői önismeret nem egyszeri feladat, és nem is egy olyan állapot, amelyet egyszer elérünk, majd kipipálhatunk.
Folyamatos folyamat: visszajelzést kérünk, felismerjük a visszatérő mintáinkat, megértjük a reakcióinkat, szükség esetén szakmai segítséget veszünk igénybe, majd tudatosan gyakoroljuk az új viselkedést.
Hozzászólások